Lições de inovação sobre a tragédia com a British Petroleum

 

Empresas que procuram inovações devem ter respostas para as questões levantadas pelo desastre da companhia

A tragédia do desastre em curso causado pela British Petroleum (BP) faz-me triste e furioso ao mesmo tempo, e eu tenho tentado pensar se há algo útil para aprender com essa difícil situação. Através dos relatos que eu tenho lido sobre esta tragédia, acredito que há pelo menos cinco coisas que os líderes que estão buscando inovações em grande escala podem aprender:

(1) Comprometimentos e ajustes incrementais vão se somando: Quando você lê a respeito do caso BP, parece que a equipe responsável pelo equipamento de perfuração tinha informações de que o poço não estava perfeito e tinha problemas. Eles poderiam ter tido mais tempo antes de substituir a lama de perfuração pesada e viscosa, com água do mar, que foi quando perderam o controle do poço. Aposto que o fato de a empresa ter sido muitas vezes bem-sucedida no passado, somado às pressões financeiras muito intensas (o equipamento de perfuração tem um custo de cerca de US$ 1 milhão por dia), resultou no comprometimento e ajuste da operação, o que acabou levando à tragédia.

(2) O perigo de complexidade crescente: É uma perfuração a 1,5 mil metros abaixo da superfície do poço, o que significa que as coisas são difíceis e complexas. Muitas empresas enfrentam situações complexas e eles também estão “perfurando a 1,5 mil metros” para encontrar clientes. Há uma razão pela qual o Google e muitas outras empresas estão colocando seus produtos ou serviços em modo “beta permanente”. Eu acredito que elas estão tentando mudar a promessa feita ao seu público-lvo para dizer-lhes: “Ei isso pode não funcionar às vezes.” Parece uma confirmação muito forte com a complexidade e o dinamismo de muitas das soluções tecnológicas de hoje. Vinte anos atrás, empresas de tecnologia de ponta como a IBM, por exemplo, nunca lançavam um produto no mercado em formato “beta permanente” – isso não era aceitável.

(3) Nenhuma única garganta para estrangular: Na tragédia do Golfo, você tem várias empresas envolvidas: BP, Halliburton, o operador da sonda e uma série de outros participantes. Quando você está fazendo algo tão complexo como a perfuração de petróleo em águas profundas, mesmo as redes de fornecedores antigas e experientes podem fazer as coisas erradas. Tal como aconteceu com o Space Shuttle Challenger… Projetos complexos podem dar errado.

(4) Utilize “brainstorming” em grande escala de forma eficaz: A BP já recebeu quase 35 mil ideias em pouco mais de um mês sobre a melhor forma de limpar os milhões de galões de petróleo do maior derrame na história dos EUA. Até agora, apenas quatro idéias foram testadas. As propostas passam por um exaustivo processo de triagem e seleção chamado Processo de Triagem de Resposta Tecnológica Alternativa. As sugestões recolhidas através de telefonemas e do website, gerido conjuntamente pela BP e pelo governo dos EUA, são analisadas por 70 trabalhadores. As ideias mais promissoras avançam para a etapa seguinte onde são analisadas por 43 engenheiros da BP, da Guarda Costeira, e outras agências norte-americanas. Se as ideias – que variam de absorver óleo com cabelo humano até utilizar micróbios que se alimentam de óleo – são consideradas “viáveis” e não se sobrepõem com as ideias que já estão sendo exploradas, elas são então enviadas para equipes menores de engenheiros para verificar se elas podem ser operacionalizadas. Cerca de 800 ideias passaram para essa fase, sendo que apenas metade de 1% dessas ideias avançaram para a fase seguinte de teste. Uma das poucas ideias já em testes é a tecnologia de centrifugação desenvolvida pelo ator Kevin Costner e seu irmão Dan, que é cientista. A empresa dos irmãos Costner começou os testes em água aberta com atraso e ainda não há uma data certa para concluir a primara fase de avaliação. Conclusão: ideias sobre como limpar o derramamento do Golfo foram recebidas aos milhares, mas muito poucas chegaram à fase de teste, o que tem deixado muitos “inovadores” (as pessoas ou grupos que enviaram idéias inovadoras) extremamente frustrados.

(5) Evitar a fadiga da inovação: Aqueles que podem ter a resposta e querem trazer a sua experiência para ajudar com ideias inovadoras encontram-se desanimados, cansados, ignorados e punidos por sua paixão para inovar e ajudar. Isso é o que eu chamo “fadiga da inovação” organizacional: Bem-vindo ao desastre na Costa do Golfo da Flórida. Várias vozes têm discutido a necessidade de inovação em lidar com o vazamento de petróleo desastroso na Costa do Golfo. Existem muitas oportunidades interessantes para a tecnologia – os materiais absorventes de óleo, químicos novos para dispersar ou atacar o petróleo, queima controlada de óleo, “skimming” e sistemas de recolha de petróleo, tecnologias de barreira para manter o óleo fora, os materiais que coagulam o óleo, e uma série de proposta de soluções técnicas para resolver a causa raiz e parar o vazamento. Muitas das propostas devem ser consideradas e julgadas. Este não é o momento para a burocracia. Pelo contrário, a única fora de vencer a “fadiga de inovação” é ser ágil e eficiente na identificação de possíveis soluções e mais ágil ainda no teste e avaliação das mesmas.
As lições aprendidas com o caso da BP demonstram que é essencial para um gestor ter resposta às seguintes perguntas sobre inovação:

• Em seus esforços de inovação, você tem criado uma cultura que possui a capacidade para dar um passo para trás quando as coisas não vão de acordo com o plano? Ou você vai em frente mesmo assim?

• Você realmente compreende os riscos associados às inovações complexas e que beiram os limites do seu conhecimento?

• Você confia em demasia na capacidade dos seus subcontratados ou terceirizados para gerir os riscos de integração?• Você possui um sistema de “brainstorming” em grande escala que é eficaz na identificação, avaliação e teste de idéias inovadoras?

• Você possui uma estratégia clara para combater a “fadiga de inovação”?

Alexis Gonçalves é membro do Conselho Diretivo da American Society for Quality e gestor sênior da Pfizer em Nova York, onde lidera a implantação do programa de Inovação na área de Tecnologia em Negócios. Alexis também é autor dos livros “Innovation Hardwired” e “Herramientas Avanzadas de Innovación”.